LA TEORÍA DE EDGAR SCHEIN SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA LLEVADA A LA PRÁCTICA

LA TEORÍA DE EDGAR SCHEIN SOBRE LA CULTURA CORPORATIVA LLEVADA A LA PRÁCTICA

Es indiscutible que no podremos fortalecer nuestra marca sino apostamos firmemente por la cultura corporativa.

No podemos dejar que un cliente se vaya de nuestro negocio/empresa sin una impresión de que todo le fue agradable y eficaz. Que sintió y palpó como los empleados que había a su alrededor respiraban un haz de bienestar, no observó malas caras, ni malos ambientes que perturbaran su visita. En definitiva su impresión fue positiva.

Estos aires de positividad los desprende una activa atención a la responsabilidad con la cultura corporativa empresarial que debemos mimar.

 

Edgar Schein (1988) definió la cultura corporativa como un modelo desarrollado por un grupo para aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación. Es un proceso, se va formando, va evolucionando. El psicólogo organizacional canadiense, Eliott Jacques ofreció hace casi 40 años otra definición de la cultura corporativa: la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por todos los miembros de la organización, y que los nuevos miembros tienen que aprender y aceptar, al menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.

Edgar Schein

 

En 1998 Edgar Schein, teórico de la cultura organizacional, explicaba que existen tres niveles de cultura no estáticos, ni independientes, que se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional. El nivel 1 en el que cabe observar el espacio físico y social, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros. El nivel 2, valores que reflejan la manera en la que deben relacionarse los individuos, ejercer su poder y que pueden ser validados si se demuestra que reducen la incertidumbre y la ansiedad. El nivel 3, presunciones subyacentes básicas, permite la solución a un problema cuando se ha dado repetidamente y quedar a la larga asentada.

 

 

¿PERO COMO CONSEGUIR ESTO?

  Me llama la atención notablemente como la empresa pública correos y telégrafos de España (empresa que trabaja directamente con las personas y su grado de medición en satisfacción siempre está en juicio de valor por parte de los usuarios) es consciente de esta situación y estima su esfuerzo de proceder a disminuir el grado de insatisfacción de sus clientes, por medio de sus empleados. Para ello comenzaron con recabar información de las desmotivaciones, insatisfacciones y motivaciones y satisfacciones de sus empleados, para definir mejor la clave de su cultura corporativa.

 

 

Para ello tenían que llegar a más de 50.000 profesionales al objeto de que percibieran que todos eran piezas clave para el cambio que se estaba produciendo, convencer de que con entusiasmo, compromiso y motivación, el camino que tenían por recorrer será mucho más fácil. En definitiva, pasar de la convicción a la acción.

Pero se planteaba otra cuestión: ¿cómo lo iban a hacer? Se decidió por considerar la proximidad y la escucha activa, el diálogo y la sinceridad, la participación, además de la continuidad y la frecuencia informativa.

“Tenían que llegar a más de 50.000 profesionales al objeto de que percibieran que todos eran piezas clave para el cambio”

En cuanto a la proximidad y la escucha activa, presentaron el Plan de Acción durante un mes en siete zonas territoriales, a más de 2.600 directivos y responsables de unidades operativas; organizamos reuniones de entre 200 y 300 personas con formato de jornada especial de trabajo, en las que se contestaron más de 120 preguntas abiertas; asimismo más de 50 profesionales de Correos relataron 18 casos de éxito en los que estaban trabajando.

“A fin de escuchar al mayor número de profesionales posible y favorecer el cambio de cultura corporativa, se organizan periódicamente encuentros entre el Presidente y grupos de unos 25 empleados de todas las áreas y zonas territoriales”

En Correos es primordial conocer las opiniones de los empleados y su grado de satisfacción y motivación. Es por ello que el diálogo y la sinceridad son esenciales para conocer el día a día de los trabajadores, sus expectativas e inquietudes. A fin de escuchar al mayor número de profesionales posible y favorecer el cambio de cultura corporativa, se organizaron periódicamente encuentros entre el Presidente y grupos de unos 25 empleados de todas las áreas y zonas territoriales, quienes conversaron directamente sobre sus necesidades e intercambiaron opiniones. Asimismo, los demás miembros del Comité de Dirección realizaron más de 500 visitas a los principales centros operativos, oficinas y unidades de distribución, y también celebraron reuniones en las zonas con los nuevos equipos para dialogar sobre los proyectos de futuro y las transformaciones recientes. De esta forma, consiguieron conocer mejor a los profesionales de la compañía a la vez que abrieron vías para compartir sus requerimientos, ideas y sugerencias. En total, durante diez meses, más de 4.000 empleados fueron protagonistas de estos encuentros.

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